Eierstyring og selskapsledelse

Konsernets eierstyring og selskapsledelse er basert på Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse (NUES) oppdaterte anbefaling av 17. oktober 2018, se også www. nues.no. Anbefalingen fra NUES følger aksje-, regnskaps-, børs- og verdipapirhandelslovgivningen, samt børsregler i kraft per 1. oktober 2018. NUES har i tillegg anbefalinger og veiledninger som dels utdyper og dels går lenger enn lovgivningen. Dette kapittelet er strukturert på samme måte som anbefalingen, og alle punktene i anbefalingen er tatt med. Eventuelle avvik er kommentert.

1. Redegjørelse for eierstyring og selskapsledelse

Styret i LSG legger vekt på at selskapet har god eierstyring
og selskapsledelse med en tydelig rollefordeling mellom
aksjonærer, styret og den daglige ledelsen. Lerøy Seafood
Group ASA har som målsetting at alle ledd i konsernets
verdikjede skal driftes og videreutvikles etter konsernets
strategi om langsiktig og bærekraftig verdiskaping over
tid for aksjonærer, ansatte, kunder, leverandører og samfunnet for øvrig.

Selskapets verdigrunnlag
Lerøy Seafood Group sitt verdigrunnlag - ærlig, åpen, ansvarlig og skapende - bygger på konsernets visjon om å skape verdens ledende og mest lønnsomme globale leverandør av bærekraftig kvalitetssjømat. Konsernets kjernevirksomhet er en vertikalt integrert verdikjede for produksjon av laks og ørret, fangst av hvitfisk, videreforedling av sjømat, innkjøp, salg og markedsføring av sjømat, distribusjon av sjømat, produktutvikling og utvikling av strategiske markeder. Konsernet legger vekt på kvalitet og bærekraft i alle ledd i verdikjeden, for på den måten sikre at vi lykkes i å nå målet.

2. Virksomhet

I henhold til Lerøy Seafood Groups vedtekter er selskapets formål som følger: Fiskeri, havbruk, foredling, salg og distribusjon innen sjømatnæringen med tilknyttet industri og tilstøtende virksomhet. Slik virksomheten kan drives enten direkte eller gjennom deltakelse andre seolskapermed tilsvarende eller liknende formål, samt alt hva hermed står i forbindelse. Vedtektene for morselskapet reflekterer totaliteten i konsernets verdikjede og kjernevirksomhet. Konsernets mål og hovedstrategier fremgår samlet sett i konsernets årsrapport og kan oppsummeres som følger:
«Konsernets kjernevirksomhet er produksjon av laks og ørret, fangst av hvitfisk, videreforedling, produktutvikling, markeds- føring, salg og distribusjon av sjømat".

Styret har en klar målsetning om at virksomheten skal skape verdier for sine aksjonærer, ansatte og andre interessenter. Sammen med konsernets ledelse utarbeides det mål på kort og lang sikt, samt strategier som reflekterer selskapets risikoprofil.

Retningslinjer for etikk og samfunnsansvar i Lerøy Seafood Group ASA
Konsernet er seg bevisst sitt ansvar for etikk, samfunn og miljø. I tillegg til konsernets felles verdier har Lerøy Seafood Group ASA utarbeidet et sett med etiske retningslinjer for ansatte i konsernet med det formål å etablere felles prinsipper og regler som skal gjelde for alle ansatte i Lerøy Seafood Group ASA, dets datterselskaper og samarbeidspartnere. Konsernets etiske retningslinjer for adferd reflekterer de verdiene konsernet står for, og gir de ansatte og samarbeids- partnere veiledning i hvilke prinsipper de skal følge når det gjelder menneskerettigheter, forretningspraksis, habilitet, interessekonflikter, politisk aktivitet, representasjon, informasjonsbehandling, taushetsplikt, forhold til kolleger, samarbeidspartnere, korrupsjon, varsling, smøring m.m. Hver enkelt ansatt har ansvar for å følge de etiske retnings- linjene. For å hjelpe de ansatte med å fatte riktige beslutninger har konsernet utarbeidet en etikktest.

Lerøy Seafood Group har som en generell regel at konsernet, med alle sine samarbeidspartnere, skal følge de respektive landenes lovgivning samt bedriftens egne/Lerøy Seafood Groups kvalitetssystemer og rutiner. Som en hovedregel skal de strengeste kravene etterleves. Selskapets ledelse har ansvar for at reglene etterleves.

Selskapet har fokus på de ansattes rettigheter både i forhold til arbeidsforhold og miljø på arbeidsplassen. Alle ansatte skal ha ordnede forhold som innebærer egen kontrakt, riktig lønn, tilstrekkelig opplæring, oppfølging gjennom arbeids- forholdet og fri rett til organisering. Selskapet har fokus på like rettigheter for kvinner og menn og har de siste årene hatt en økning av antall kvinner ansatt i konsernet.

Konsernets målsetting er å bidra positivt og konstruktivt ved å påvirke arbeidet for menneskerettigheter, barnearbeid, arbeiderrettigheter og miljøvern – både i eget konsern, overfor våre leverandører og underleverandører, samt overfor andre handelspartnere. Selskapets etiske retnings- linjer inngår i avtaler med konsernets leverandører og underleverandører.

Konsernet har tilrettelagt for anonym varsling gjennom tredje parts selskap dersom de ansatte ønsker å varsle om kritikkverdige forhold. Dersom avvik oppstår, skal det iverksettes tiltak for utbedring av forholdene. Et eget varslingsutvalg er nedsatt på tvers av konsernet, som behandler saker og iverksetter nødvendige tiltak.

Som en del av konsernets integrerte rapportering inneholder årsrapporten en oversikt over fokusområder, måleindikatorer og mål innen miljø, samfunnsmessig og finansiell bærekraft.

3. SELSKAPSKAPITAL OG UTBYTTE

Utbyttepolitikk
Styret i Lerøy Seafood Group legger vekt på at selskapet har en klar og forutsigbar utbyttepolitikk som er tilpasset selskapets mål, strategi og risikoprofil. Utbyttet bør vise en utvikling sett i forhold til selskapets soliditet, vekst og resultatutvikling.

Selskapets utbyttepolitikk tilsier at ordinært utbytte over tid skal ligge mellom 30 og 40 % av resultat etter skatt. Det må imidlertid hele tiden sikres at konsernet har tilfredsstillende finansiell beredskap til å kunne gjennomføre eventuelle nye lønnsomme investeringer. Målet er at den økonomiske verdiskapingen over tid skal skje mer gjennom kursstigning enn gjennom utdelt utbytte. Styret er av den oppfatning at tidligere års utbytteutdeling gjenspeiler konsernets utbytte- politikk (ref. note 20).

Utbytte til utbetaling i 2021
Styret har foreslått et utbytte til utbetaling i 2021 på NOK 2,00 per aksje. I 2020, med bakgrunn i usikkerhet knyttet til restriksjoner relatert til Covid-19, foreslo styret til general- forsamling et utbytte til utbetaling i 2020 på NOK 1,50 per aksje og i tillegg at styret ble gitt en fullmakt til å betale et tilleggsutbytte på inntil NOK 0,8 per aksje innen utgangen av 2020. General-forsamlingen vedtok dette forslaget, og et utbytte på NOK 1,50 per aksje ble utbetalt i juni 2020. Styret valgte å ikke benytte tilleggs-fullmakten på NOK 0,8 per aksje, men kommuniserte at forslaget om utbetaling av utbytte i 2021 ville komme til å reflektere dette. Utbetaling av utbytte vedtas på selskapets ordinære generalforsamling.

Egenkapital og finansielle mål
Konsernet er solid med en regnskapsmessig egenkapital på 17 632 769 millioner kroner per 31.12.20. Det tilsvarer en egenkapitalandel på 58,5 %. Antall utestående aksjer i selskapet per 31.12.19 er 595 773 680. Alle aksjer gir samme rett i selskapet. Konsernet hadde 297 760 egne aksjer per 31.12.20.
Løpende strukturelle endringer i den globale næringen som selskapet opererer i, kombinert med næringens naturlige sykliske karakter, krever at selskapet til enhver tid må ha tilfredsstillende finansiell beredskap. Dette forutsetter et godt forhold til selskapets aksjonærer og egenkapital- markedene. Selskapet har alltid lagt stor vekt på å ha stor grad av tillit hos sine finansielle partnere og derved tilgang til nødvendig lånekapital på gode vilkår. Styret og konsernledelsens finansielle mål reflekteres gjennom et etablert soliditetskrav og et avkastningskrav. Soliditetskravet tilsier at konsernets egenkapitalandel over tid ikke skal være under 30 %. Konsernets inntjening skal over tid generere en årlig avkastning på konsernets gjennomsnittlige sysselsatte kapital på 18 % før skatt.

Fullmakter gitt til styret
Styrets fullmakter er gitt i henhold til allmennaksjeloven, jf. særlig lovens kapittel 9 og 10.

Fullmakt til erverv av egne aksjer
Styret fikk ved ordinær generalforsamling 12.05.00 for første gang fullmakt til erverv av egne aksjer. Fullmakten ble senest fornyet ved ordinær generalforsamling den 27.05.20 og gjelder for erverv av inntil 50 000 000 aksjer i en periode på 18 måneder fra vedtakstidspunktet.

Det er styrets oppfatning at styret fortsatt bør ha anledning til å kjøpe egne aksjer. Det vil også i fremtiden kunne oppstå situasjoner hvor styret ser at markedets prising av selskapets aksjer ikke gjenspeiler selskapets underliggende substans- verdier, selskapet har god egenkapital og likviditet og styret vurderer investering i egne aksjer som attraktivt. Kjøp av egne aksjer vil i en slik situasjon kunne bedre avkastningen for selskapets investorer samtidig som aksjemarkedet generelt vurderer kjøp av egne aksjer som positivt ut fra den signaleffekten dette gir vedrørende ledelsens tro på selskapets fremtidsutsikter. Videre mener styret at en beholdning av egne aksjer vil gi styret større handlefrihet i forbindelse med fremtidig vekst gjennom fremtidige oppkjøp, fusjoner og etablering av samarbeidsformer.

Endelig vil kjøp av egne aksjer kunne benyttes i forbindelse med en eventuell etablering av aksjesparingsprogram for ansatte i selskapet og dets datterselskaper.

Fullmakten vil derfor bli foreslått fornyet ved ordinær generalforsamling 26.05.21.

Fullmakt til å forhøye aksjekapitalen ved nytegning av aksjer ved rettede emisjoner mot eksterne investorer, ansatte og enkeltaksjonærer i Lerøy Seafood Group ASA.
Styret har fullmakt til å forhøye aksjekapitalen med inntil NOK 5 000 000 ved å utstede inntil 50 000 000 aksjer i Lerøy Seafood Group ASA hver pålydende NOK 0,10 gjennom en eller flere rettede emisjoner mot selskapets aksjonærer og/ eller mot eksterne investorer. Denne typen fullmakt ble første gang gitt ved ordinær generalforsamling 04.05.99 og senest fornyet ved ordinær generalforsamling 27.05.20. Styret benyttet seg av denne fullmakten den 02.06.2016 og gjennomførte en rettet emisjon bestående av 5 000 000 nye aksjer pålydende NOK 1,0 og salg av 300 000 egne aksjer.

Styret finner det hensiktsmessig at tilsvarende styrefullmakt videreføres, herunder styrets adgang til å kunne fravike aksjonærenes fortrinnsrett. Det forventes fortsatt strukturendring og internasjonalisering i selskapets bransje. Lerøy Seafood Group ASA vil følgelig fortløpende vurdere organisk vekst, mulige aksjesparingsprogram for ansatte, mulige oppkjøps- og fusjonsalternativer, samt mulige allianser som kan gi grunnlaget for videre lønnsom vekst, både for å kapitalisere på de verdier som er skapt samt posisjonere seg for videre verdiskapning.

Styrefullmakten vil bidra til at selskapet får den nødvendige finansielle handlefrihet til å hurtig kunne fremskaffe de(n) nødvendige likviditet og / eller oppgjørsaksjer som styret finner nødvendig for å kunne sikre videre lønnsom vekst. Det vil derfor bli foreslått å etablere en ny tilsvarende fullmakt i ordinær generalforsamling den 26.05.21. Styrets fullmakter har gyldighetstid utover ett år og er ikke avgrenset til nærmere definerte formål slik det er anbefalt av NUES. Dette er hovedsakelig av operasjonelle årsaker, men også for å synliggjøre at selskapet er ekspansivt og anser aksjen som et mulig oppgjørsmiddel. Hensikten med denne praksisen er å sikre selskapet best mulig strategisk forretningsutvikling. Selskapet har imidlertid praktisert årlig fornying av fullmaktene ved ordinær generalforsamling.

4. Likebehandling av aksjonærer og transaksjoner med nærstående

Selskapet har bare én aksjeklasse, og hver aksje har én stemme i selskapets generalforsamling. Aksjonærrettigheter er regulert i allmennaksjeloven, jf. særlig allmennaksjelovens kapittel 4. Lerøy Seafood Groups vedtekter og avtaler sikrer alle aksjonærer likebehandling.

Likebehandling av selskapets aksjonærer og transaksjoner med nærstående.
Lerøy Seafood Group ASA legger vekt på korrekt og åpen informasjon til aksjonærer, potensielle aksjonærer og andre interessenter.
Ikke uvesentlige transaksjoner mellom selskap og aksjonær, aksjonærens morselskap, styremedlem, ledende ansatte eller nærstående av disse.
Dersom nevnte transaksjoner forekommer, blir de dokumentert og utført etter prinsippet om armlengdes avstand. Selskapet har retningslinjer for å sikre at styremedlemmer og ledende ansatte melder fra til styret dersom de har en vesentlig interesse i en avtale som inngås av selskapet. I tilfeller hvor et selskap som et styremedlem har tilknytning til, gjør arbeid for styret i Lerøy Seafood Group ASA, behandles spørsmålet om uavhengighet særskilt i styret.

5. Fri omsettelighet

I henhold til selskapets vedtekter er det ingen omsetningsbegrensninger på Lerøy Seafood Groups aksjer.

6. Generalforsamling

Lerøy Seafood Group gjennomfører ordinær generalforsamling hvert år innen utgangen av mai. Innkallingen til og gjennomføringen av den ordinære generalforsamlingen har en etablert praksis som Lerøy Seafood Group ASA har fulgt i mange år.

Innkalling til og gjennomføring av ordinær generalforsamling
Lerøy Seafood Group ASA avholdt ordinær generalforsamling ved selskapets hovedkontor på Lanternen, Thormøhlensgate 51 B i Bergen den 27.05.20. Innkalling med forslag til dagsorden, møteseddel og fullmaktsskjema ble sendt til alle aksjonærer med registrert adresse tre uker før generalforsamlingen. Innkallingen var utformet i henhold til kravene i allmennaksjeloven og generalforsamlingsforskriften vedrørende innhold i og tilgjengeliggjøring av saksdokumenter. I henhold til selskapets vedtekter ble alle dokumenter som skulle behandles på generalforsamlingen, gjort tilgjengelige på selskapets nettsider, www.leroyseafood.com. Dette ble gjort tre uker før generalforsamlingen skulle avholdes.

Saksdokumentene var utførlige og presise nok til at aksjonærene kunne ta stilling til alle sakene som skulle behandles. Gitt usikkerhet rundt Covid-19, ble det oppfordret til å bruke fullmaktsskjema og ikke møte til generalforsamling. Det ble bedt om påmelding til generalforsamlingen innen 22.05.21 klokken 16.00. Styret og møteleder hadde før utsendelse av innkalling kvalitetssikret rutinene for påmelding og stemmegivning samt fullmaktsskjema for å møte og avgi stemme for andre aksjonærer.

På generalforsamlingen var styret representert ved styrets leder samt konsernleder og andre medlemmer av ledelsen. Etter avtale med valgkomiteens leder la styrelederen frem komiteens innstilling.

En uavhengig møteledelse i generalforsamlingen sikres ved at generalforsamlingen velger møteleder og en person til å medundertegne protokollen.

Deltakelse uten tilstedeværelse
Allmennaksjeloven og generalforsamlingsforskriften åpner for flere fremgangsmåter for at aksjonærer kan delta og stemme på generalforsamlingen uten å være til stede. Lerøy Seafood Group har i sin innkalling til generalforsamling lagt til rette for at aksjonærer kan stemme ved bruk av fullmakt. Fullmakten er utformet slik at det stemmes over hver enkelt sak som blir behandlet, og hver enkelt kandidat som skal velges. Selskapet har rutiner som sikrer kontroll og oversikt over deltakelse og stemmegivning. Selskapet offentliggjør signert protokoll umiddelbart etter avholdt generalforsamling.

I 2020 ble det ikke avholdt ekstraordinære generalforsamlinger.

I generalforsamlingen er styret normalt representert ved styrets leder, som også representerer majoritetseieren i LSG. Siden fysisk fremmøte fra øvrige aksjonærer er svært begrenset, har det ikke vært ansett som nødvendig at alle styremedlemmene deltar på generalforsamlingen.

7. Valgkomité

I henhold til selskapets vedtekter § 5, andre avsnitt, skal selskapet ha en valgkomité som består av tre medlemmer som velges av generalforsamlingen for en periode på to år. Selskapets valgkomité skal utarbeide forslag til aksjonærvalgt styresammensetning og gi innstilling til generalforsamlingen om valg av styre.

Valgkomiteens medlemmer er Helge Møgster (leder), Benedicte Schilbred Fasmer og Aksel Linchausen. Selskapet har ikke utarbeidet spesifikke retningslinjer for valgkomiteen, men valgkomiteens sammensetning er slik at hensynet til aksjonærfellesskapet er ivaretatt ved at flertallet i komiteen er uavhengig av styret og øvrige ledende ansatte, samt at selskapets vedtekter også angir de ytre rammene for komiteens arbeid.
Valgkomiteen foreslår honorar til styrets medlemmer. Generalforsamlingen beslutter honorar til medlemmer i selskapets styre og valgkomité.

Informasjon om hvem som er medlemmer av valgkomiteen, er gjort tilgjengelig på www.leroyseafood.com. Det er lagt til rette for at valgkomiteen har kontakt med aksjonærer, styremedlemmer og daglig leder i arbeidet med å foreslå kandidater, og for at aksjonærene kan foreslå kandidater overfor komiteen.

Valgkomiteens begrunnede innstilling inngår i saksdokumentene til generalforsamlingen, som gjøres tilgjengelige innen 21-dagersfristen for innkalling til generalforsamling.

8. Styret, sammensetning og uavhengighet

Styret i Lerøy Seafood Group ASA skal, med sin sentrale plassering mellom eiere og ledelse, utgjøre det kollegiet som ivaretar aksjonærfellesskapets interesser parallelt med selskapets behov for strategisk styring, driftsmessig kontroll og mangfold. Styrets funksjon og fokus vil alltid variere noe, avhengig av selskapsinterne forhold, samt av utviklingen i eksterne rammebetingelser.

Lerøy-konsernets utvikling fra å være et familieeid selskap til å bli et børsnotert allmennaksjeselskap har vært preget av eiernes sterke bevissthet om hvilket styre selskapet har behov for. Flertallet av styrets medlemmer i Lerøy-konsernet har siden tidlig på 1990-tallet vært uavhengige av konsernets ledelse dette også for å sikre styrets evne til å utfordre konsernets ledelse. Med bakgrunn i blant annet styrets sammensetning (størrelse, uavhengighet til hovedeiere og ledelse m.m.) har en til nå, med unntak av det lovpålagte kravet til revisjonsutvalg, ikke sett behovet for såkalte styrekomiteer.

Etter allmennaksjeloven kan daglig leder ikke være styremedlem. NUES er også tydelig i sin anbefaling om at verken daglig leder eller andre ledende ansatte i selskapet bør være styremedlemmer. I Lerøy Seafood Group ASA er verken konsernleder eller andre ledende ansatte medlemmer av selskapets styre.

Valgperiode og tjenestetid
Både styrets leder og øvrige styremedlemmer velges for to år om gangen. Valgkomiteen sender sin innstilling til generalforsamlingen, som velger styrets leder og øvrige styremedlemmer.

Konsernets struktur med selvstendige enheter i ulike regioner ledes gjennom konsernledelsens deltakelse i selskapenes styrende organer. De ansatte bidrar til en god driftsutvikling med sin representasjon også i datterselskapenes styrer. Styret har ikke valgt nestleder. Styrets leder har til dags dato ikke hatt fravær. Ved et eventuelt fravær vil styret organisere ledelsen av møtet på en tilfredsstillende måte.

Oppfordring til styrets medlemmer om å eie aksjer i selskapet
De fleste av styremedlemmene i Lerøy Seafood Group ASA eier aksjer i selskapet, direkte eller indirekte.

9. Styrets arbeid

Styret har det overordnede ansvaret for forvaltningen av selskapet. Det innebærer blant annet å følge opp den daglige ledelsen og selskapets virksomhet. Styrets forvaltningsansvar innebærer blant annet å følge opp virksomhetens organisering og økonomiske utvikling, samt føre tilsyn med at det gjennomføres effektiv og troverdig kontroll av den totale virksomheten, inkludert dens formuesforvaltning og regnskaper. Hensikten er å sikre en kontinuerlig oppfølging og videreutvikling av selskapet.

Styret har gjennom flere år, også i sine ti møter i 2020, hatt særlig fokus på sammenhengen mellom operasjonell drift og strategisk forretningsutvikling. Styret arbeider målrettet sammen med selskapets ledelse for at konsernet skal bli et mest mulig bærekraftig, lønnsomt, helintegrert og internasjonalt sjømatkonsern. Dette arbeidet har vært gjennomført i henhold til det som over lang tid har vært kommunisert til omverdenen. Styrets arbeid reflekterer strategien, og resultatet av arbeidet reflekteres gjennom administrasjonens gjennomføring. Selv om arbeidet med selskapets strategiske utvikling er en kontinuerlig prosess i styrets arbeid, gjennomføres det også egne strategisamlinger. Dette ble også gjort i 2020.

Instruks for styret og den daglige ledelsen
Det er utarbeidet instruks for styrets arbeid. Rammene for daglig leders arbeid ligger i egen instruks i tillegg til at de fastsettes gjennom en tett dialog med selskapets styreleder.

Uavhengig behandling av saker av vesentlig karakter hvor styreleder, styremedlemmer eller ledede ansatte er aktivt engasjert.
Styrets leder eller øvrige styremedlemmer behandler ikke saker som har særlig betydning for egen del eller nærståendes personlige interesser. Slike saker ledes av de øvrige styremedlemmene. Det samme gjelder hvor konsernleder eller andre ledende ansatte har personlig interesse. I 2020 har det blitt gjennomført en sak av en slik karakter.

Styreutvalg
Revisjonsutvalg
I henhold til allmennaksjeloven
§ 6-41 (1) har børsnoterte selskaper plikt til å etablere et revisjonsutvalg som skal være et forberedende og rådgivende arbeidsutvalg for styret. Revisjonsutvalget i Lerøy Seafood Group ASA består av Britt Kathrine Drivenes og Didrik Munch (leder). Revisjonsutvalget rapporterer til styrets leder. Revisjonsutvalget forestår kvalitetssikring av intern kontroll og finansiell rapportering. I tillegg har det ansvaret for styrets dialog med og oppfølging av ekstern revisor. Revisor følger opp sitt arbeid i brevs form til administrasjon og styre gjennom revisjonsutvalget. Selskapet har ikke et såkalt kompensasjonsutvalg.

Styreevaluering
Selskapets eiere har i flere år ivaretatt behovet for ulik kompetanse, kontinuitet, fornyelse og endringer i selskapets aksjonærstruktur gjennom styrets sammensetning. Selskapets interessenter vil alltid være tjent med at styrets sammensetning endres med utgangspunkt i de kravene og forventningene som stilles til konsernet. Styrets evaluering av seg selv og konsernets ledelse er en prosess som naturlig nok må ses i sammenheng med konsernets utvikling. Styret har til nå ikke laget rapporter om styrets evaluering av eget arbeid. Dette er en bevisst prioritering og må sees i sammenheng med innholdet i øvrige redegjørelser i selskapets kommunikasjon med omverdenen. For øvrig vil ekstern vurdering av styrets arbeid trolig også i fremtiden være mest avgjørende.

10. Internkontroll og risikostyring
Konsernets aktiviteter er ulike, avhengig av hvor i verdikjeden en befinner seg, og krever ulike former for oppfølging og styring. Gode interne styringssystemer er en vesentlig suksessfaktor, som stadig må utvikles for å tilpasses skiftende forhold. Konsernets regionale oppbygging med selvstendige enheter, også når det gjelder korttidsrapportering, gir god kontroll og sterkt fokus. Internkontrollen bygger på daglige og ukentlige rapporter som oppsummeres i månedsrapporter tilpasset det enkelte selskapet, samt på konsernnivå. Det er lagt vekt på å utvikle en enhetlig rapporteringsrutine og enhetlige formater, slik at man sikrer korrekt rapportering i alle enheter og opp til et aggregert nivå.

Som en konsekvens av at Lerøy Seafood Group er et internasjonalt sjømatkonsern med desentralisert virksomhet og betydelig biologisk produksjon, er selskapet eksponert for en rekke risikoforhold. Styret er derfor opptatt av at konsernet til enhver tid har iverksatt nødvendige tiltak for å styre risiko, avgrense enkeltrisikoer og holde det samlede risikobildet innenfor akseptable grenser. Her vises til kapittel Risikostyring som viser hvordan konsernet håndterer ulike risiko selskapet eksponeres for, under styrets beretning.

Styrets gjennomgang
En vesentlig del av styrets arbeid er å sikre at selskapets ledelse kjenner og forstår konsernets risikoområder, og at risikoen styres gjennom hensiktsmessig internkontroll. Vurderinger og evalueringer av både ledelsens og styrets forståelse av risiko og internkontroll foretas løpende. Revisjonsutvalget spiller en viktig rolle i dette arbeidet.

Beskrivelse av hovedelementene i risikostyring og internkontroll knyttet til finansiell rapportering Internkontrollen i konsernet bygger på rammeverket fra «Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissions» (COSO) og omfatter kontrollmiljø, risikovurdering, kontrollaktiviteter, informasjon og kommunikasjon samt oppfølging. Hovedhensikten med COSO-rammeverket er å identifisere, evaluere og håndtere virksomhetens risiko på en effektiv og hensiktsmessig måte. Innholdet i de ulike elementene beskrives nedenfor.

Kontrollmiljø
Kjernen i virksomheten er medarbeidernes individuelle egenskaper, etiske verdier og kompetanse i tillegg til miljøet de arbeider i.

Retningslinjer for finansiell rapportering
Konsernregnskapssjef gir, på vegne av finansdirektør, retningslinjer til enheter i konsernet. Disse retningslinjene stiller krav til både innhold i og prosess for finansiell rapportering.

Organisering og ansvar
Konsernregnskapssjef rapporterer til finansdirektør og har ansvar for fagområder som finansiell rapportering, budsjett og internkontroll over finansiell rapportering i konsernet. Lederne for rapporterende enheter har ansvar for løpende finansiell oppfølging og rapportering. Enhetene har leder- grupper og økonomifunksjoner tilpasset sin organisasjon og virksomhet. Ledelsen i enhetene skal sørge for å implementere hensiktsmessig og effektiv internkontroll og har ansvaret for å etterleve kravene.

Revisjonsutvalget skal føre tilsyn med prosessen for finansiell rapportering og kontrollere at konsernets internkontroll og risikostyringssystemer fungerer effektivt. Revisjonsutvalget skal videre påse at konsernet har en uavhengig og effektiv ekstern revisjon.

Årsregnskaper for alle selskaper i konsernet revideres av ekstern revisor, innenfor rammene fastsatt i internasjonale standarder for revisjon og kvalitetskontroll.

Risikovurdering
Konsernregnskapssjef og finansdirektør identifiserer, vurderer og overvåker risiko for feil i konsernets finansielle rapportering i samarbeid med ledere av rapporterende enheter.

Kontrollaktiviteter
Rapporterende enheter har ansvar for å iverksette tilstrekkelige kontrollhandlinger for å forebygge feil i den finansielle rapporteringen.

Det er etablert prosesser og kontrolltiltak som skal sørge for kvalitetssikring av finansiell rapportering. Tiltakene omfatter fullmakter, arbeidsdeling, avstemminger/ dokumentasjon, IT-kontroller, analyser, ledelsesgjennomganger og styrerepresentasjon i datterselskaper.

Konsernregnskapssjef gir retningslinjer for finansiell rapportering til enheter i konsernet. Konsernregnskapssjef påser at rapporteringen skjer i samsvar med gjeldende lovgivning, regnskapsstandarder, fastsatte regnskapsprinsipper og styrets retningslinjer.

Konsernregnskapssjef og finansdirektør vurderer løpende konsernselskapenes og forretningsområdenes finansielle rapportering. Det foretas analyser mot tidligere perioder, mellom ulike enheter og mot andre selskaper i bransjen.

Gjennomgang i konsernledelsen
Konsernledelsen har jevnlige møter der blant annet månedlig finansiell rapportering, herunder utvikling i resultat- og balansestørrelser, gjennomgås.

Behandling i revisjonsutvalget, styret og generalforsamlingen
Revisjonsutvalget og styret gjennomgår kvartalsvis finansiell rapportering for konsernet. I sine gjennomganger har revisjonsutvalget diskusjoner med ledelsen og ekstern revisor. Minst én gang i året har styret møte med ekstern revisor uten at administrasjonen er til stede.
Styret behandler kvartalsregnskap og forslag til årsregnskap. Årsregnskapet fastsettes av generalforsamlingen.

Informasjon og kommunikasjon
Konsernet legger vekt på korrekt og åpen informasjon til aksjonærer, potensielle aksjonærer og andre interessenter. Punkt 13, «Informasjon og kommunikasjon», inneholder mer detaljert om informasjon og kommunikasjon.

Oppfølging rapporterende enheter
De ansvarlige for rapporterende enheter skal sørge for hensiktsmessig og effektiv internkontroll i samsvar med krav og har ansvaret for å etterleve disse.

Konsernnivå
Konsernregnskapssjef og finansdirektør gjennomgår enhetenes og konsernets finansielle rapportering og vurderer eventuelle feil, mangler og forbedringsbehov.

Ekstern revisor
Ekstern revisor skal gi revisjonsutvalget en beskrivelse av hovedelementene i revisjonen av foregående regnskapsår, særlig om vesentlige svakheter som er avdekket ved intern- kontrollen knyttet til regnskapsrapporteringsprosessen.

Styret
Styret ved revisjonsutvalget fører tilsyn med prosessen for finansiell rapportering.

11. Godtgjørelse til styret

Styrets godtgjørelse er ikke resultatavhengig. Styrets aksjonærvalgte medlemmer har ikke opsjoner. Hvis selskaper som styremedlemmer har tilknytning til gjør arbeid for selskapets styre, behandles spørsmålet om uavhengighet særskilt i styret. Godtgjørelse til styrets leder og øvrige styremedlemmer foreslås av valgkomiteen og vedtas av generalforsamlingen. I generalforsamlingen 27.05.20 ble det vedtatt at årlig godtgjørelse til styret skal være følgende:
> Styrets leder NOK 400.000
> Øvrige styremedlemmer NOK 250.000

Det utbetales imidlertid ikke godtgjørelse til styreleder i form av innberetningspliktig styrehonorar. Lerøy Seafood Group ASA faktureres for denne tjenesten samt konsulent- honorar i forbindelse med rollen som arbeidende styreleder fra konsernspissen Laco AS, hvor styreleder er ansatt. Styreleders tilleggsoppgaver er grunnet i hans inngående kjennskap til både konsernet og bransjen.

Merarbeid som medlemmer av styrets underutvalg utfører, foreslås kompensert særskilt i tillegg til styrehonorarenes grunnsatser med NOK 50 000 per år.
Årlig godtgjørelse til valgkomiteens medlemmer utgjør NOK 35 000 per medlem.

12. Godtgjørelse til ledende ansatte

Dette punktet tas opp i kapittelet med styrets erklæring om lønn og annen godtgjørelse til ledende ansatte.

Generalforsamlingen skal godkjenne styrets retningslinjer for fastsettelse av lønn og annen godtgjørelse til ledende personer etter reglene i asal § 6-16 a og tilhørende forskrifter.

13. Informasjon og kommunikasjon

Lerøy Seafood Group ASA legger vekt på korrekt og åpen informasjon til aksjonærer, potensielle aksjonærer og andre interessenter. Tidsriktig, relevant, konsistent og samtidig informasjon skal danne grunnlag for alle interessenters vurdering av selskapets aksjeverdi. Selskapets viktigste medium for informasjonsdistribusjon er Oslo Børs’ meldings- system, men selskapet vil også holde presentasjoner for investorer og analytikere. Lerøy Seafood Group informerer sine aksjonærer gjennom årsberetning, kvartalsrapporter samt presentasjoner når det er hensiktsmessig. Ellers blir det sendt ut pressemeldinger ved viktige hendelser i markeder hvor selskapet opererer, og om andre forhold som måtte være relevante.

Lerøy Seafood Group ASA publiserer årlig selskapets finansielle kalender, som viser datoene for kvartalspresentasjonene, samt datoen for årets generalforsamling. Dato for utbetaling av utbytte besluttes på selskapets ordinære generalforsamling.

Selskapets hjemmeside leroyseafood.com oppdateres fortløpende med informasjon som sendes aksjonærene. Det er ikke utarbeidet særskilte retningslinjer for selskapets kontakt med aksjonærer utenfor generalforsamlingen. Det skyldes at dagens innarbeidede praktisering av dette forholdet anses å fungere godt.

14. Selskapsovertakelse

Lerøy Seafood Group ASA har ingen begrensninger i vedtektene vedrørende selskapsovertakelse. Aksjene i Lerøy Seafood Group ASA ble fra 03.06.02 notert på hovedlisten til Oslo Børs og er fritt omsettelige innenfor det som følger av norsk lovgivning. Selskapet har bare én aksjeklasse, og hver aksje har én stemme i selskapets generalforsamling. Dersom det blir fremsatt et overtakelsestilbud mot selskapet, vil styret gi en uttalelse om tilbudet før tilbudsperiodens utløp. I styrets uttalelse vil det også gis en anbefaling om hvorvidt aksjonærene bør akseptere tilbudet. Styret vil legge vekt på at aksjonærene skal likebehandles, og at virksomheten ikke forstyrres unødig.

15. Revisor

Revisjon – årlig plan
Lerøy Seafood Group ASA har i en årrekke engasjert PwC som konsernrevisor. Selskapets revisor arbeider etter en revisjonsplan som i forkant gjennomgås med revisjonsutvalget og administrasjonen. Revisor og revisjonsutvalget gjennomgår årlig selskapets interne kontroll, herunder identifiserte svakheter og forslag til forbedringer. Styret er kjent med hovedtrekkene i de tjenestene selskapets administrasjon kjøper fra revisor.

Behandling av årsregnskapet
Revisor avholder møter med revisjonsutvalget og administrasjonen etter interimsrevisjonen og i forbindelse med selskapets fremlegging av delårsrapport for fjerde kvartal. Revisor deltar på styremøtet der årsregnskapet godkjennes, og avholder i den forbindelse også et møte med styret uten at administrasjonen er til stede. Revisor gjennomgår da eventuelle vesentlige endringer i selskapets regnskapsprinsipper, vurderinger av vesentlige regnskaps- estimater og alle vesentlige forhold hvor det har vært uenighet mellom revisor og administrasjonen. Det har til dags dato ikke forekommet forhold som har medført slik uenighet.

Revisor – andre tjenester
Revisor gir en skriftlig bekreftelse av uavhengighet til revisjonsutvalget, og opplyser skriftlig overfor revisjonsutvalget hvilke andre tjenester enn lovpliktig revisjon som er levert. Revisjonsselskapet er også av betydelig størrelse, i tillegg til at de praktiserer intern rotasjon. Dermed er kravet til uavhengighet godt ivaretatt.
Revisor er for øvrig tilgjengelig for spørsmål og kommentarer til årsregnskapet og andre forhold om styret ønsker det.

Revisors godtgjørelse
Fakturerte honorar fra revisor fremkommer i egen note i årsregnskapet. På selskapets ordinære generalforsamling gis det også orientering om revisors godtgjørelse.
Særskilte retningslinjer for administrasjonens adgang til å benytte revisor til andre tjenester enn revisjon er under utarbeidelse. Inntil disse er klare, holder revisjonsutvalget seg fortløpende orientert om hovedtrekkene i de tjenestene selskapets administrasjon kjøper fra revisor.

Hovedprinsipper for selskapets lønnspolitikk

Konsernets utvikling er nært knyttet til konsernets evne til å rekruttere og holde på ledende ansatte. Konsernet bruker ulike modeller for avlønning av ledende ansatte. Ledende ansatte avlønnes etter markedsmessige betingelser. Godtgjørelse varierer over tid når det når det gjelder både nivå og metodikk. I tillegg til årslønn, bruker konsernet resultatavhengig bonus, som kan utgjøre inntil en årslønn, engangsutbetalingen, såkalte "sign on sees", permisjonsordninger, videreutdanpningsmuligheter, samt opsjonsavtaler. Konsernet har for tiden ikke opsjonsprogram. Konsernet har kollektive pensjonsordninger.

Styret ved styrets leder har til nå naturlig nok gjennomført det praktiske i forbindelse med inngåelse av avtale med konsernleder. Godtgjørelse til andre medlemmer av konsernledelsen fastsettes av konsernsjef i samråd med styrets leder.
Godtgjørelsen vurderes årlig, men med et langsiktig perspektiv, jf. ønsket om kontinuitet.

Prinsipper for ytelser som kan gis i tillegg til basislønn

Utgangspunkt: basislønn
Lederlønnen skal være konkurranse dyktig. Lerøy Seafood Group ASA skal tiltrekke seg og beholde de mest attraktive lederne.
Basislønnen skal normalt være hovedelementet i ledernes lønn. Det gjelder ingen særskilte rammer for det samlede nivået for ledernes ytelser.

Tilleggsytelser: Bonusordning
Lederlønnen skal være motiverende, og lønnen skal være slik sammensatt at den motiverer til ekstra innsats for stadig forbedring av virksomheten og selskapets resultater. Konsernet bruker en resultatavhengig bonusordning som kan utgjøre inntil én årslønn.

Opsjoner
Konsernet har for tiden ikke opsjonsprogram.

Pensjonsordninger
Alle selskaper i konsernet tilfredsstiller kravene i lov om obligatorisk tjenestepensjon (OTP). Konsernet praktiseres i dag bare innskuddsbaserte pensjonsordninger. Ledende ansatte i konsernet er medlemmer av selskapets kollektive pensjonsordninger.

Etterlønnsordninger
Konsernet begrenser bruken av såkalt etterlønn, men det har vært benyttet i enkelte tilfeller, dog begrenset til to års lønn. Etterlønn kan for alle involverte parter være et godt alternativ i enkelte sammenhenger.

Naturalytelser
Lederne vil normalt tildeles naturalytelser som er vanlige for tilsvarende stillinger. Det gjelder ingen særskilte begrensninger for hva slags naturalytelser som kan avtales.

Andre ytelser
Selskapets ansatte har i forbindelse med offentlige emisjoner, første gang i 1998, fått retten til å tegne et begrenset antall aksjer til rabattert pris (20 %).

Prosedyre for fastsettelse av lederlønn

Innledning
Når det gjelder godtgjørelsen til de enkelte ledende ansatte, vises det til note i regnskapet.

Fastsettelse av lønn til konsernleder
Kompensasjon til konsernleder fastsettes årlig av styreleder etter fullmakt fra styret.

Fastsettelse av lønn til konsernledergruppen
Kompensasjon til de enkelte medlemmene av konsernleder- gruppen fastsettes av konsernleder i samråd med styrets leder. Styret skal orienteres om lønnsfastsettelsen i etterkant av fastsettelsen.

Fastsettelse av insentivordninger
Generelle ordninger for tildeling av variable ytelser, herunder bonusordninger, fastsettes av styret. Konsernleder tildeler insentivordninger og andre ytelser til konsernets ledelse innenfor rammene av de ordningene som styret har fastsatt.

Styrets godtgjørelse
Styrets godtgjørelse er ikke resultatavhengig. Styrets medlemmer har ikke opsjoner. Godtgjørelse til styret fastsettes årlig av ordinær generalforsamling.

Fastsettelse av lederlønn i andre selskaper i konsernet
Andre selskaper i Lerøy Seafood Group-konsernet skal følge hovedprinsippene for konsernets lederlønnspolitikk slik disse er beskrevet under første punkt.

Lerøy sitt strategiske rammeverk

Våre verdier åpen, ærlig, ansvarlig og skapende skal ligge i bunn for våre valg og handlinger. Lerøy har et svært høyt kundefokus, og vi lykkes når våre kunder lykkes. Vi skal bidra til våre kunders suksess med bærekraftig vekst og en integrert, effektiv og skapende verdikjede. Skal vi lykkes i å levere det, vil vi trenge tilgang til mennesker og organisasjon (kunnskap) og kapital. Vårt mål for de kommende 3-5 år er å skape verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat. I det følgende er elementene i vårt strategiske rammeverk nærmere beskrevet.

Det ultimate mål: Vi lykkes når vår kunder lykkes

Skal vi nå vår visjon må vi fortsette å utvikle oss til en preferert leverandør av sjømat på et globalt nivå. Kundene våre ønsker vekst, samt å ta markedsandeler gjennom å tilby konkurransedyktige løsninger med hensyn til kost og kvalitet, innovasjon, sikkerhet for leveranser og matvaretrygghet. Vi må forstå våre kunders ønsker, og vår verdikjede må bygges på konkurransedyktige prosesser som sikrer at kunden lykkes. Tilbakemeldinger fra kunden er en mulighet til å bli bedre.

Strategisk mål/objektiv: En effektiv og bærekraftig verdikjede

Sjømatnæringen er en global næring med en lang historie, men kjennetegnes fortsatt ved svært fragmenterte og komplekse verdikjeder, som til dels er uforenelig med kundenes og sluttkonsumentenes krav til eksempelvis matvaretrygghet, sporbarhet, bærekraft, stabilitet og effektivitet.
Derfor har Lerøy vektlagt å vokse gjennom å sikre tilgang på råvarer med mulighet for sporbarhet og kontroll. Lerøy sin verdikjede representerer en stor produktbredde samt gir muligheter til å utvikle aktiviteter og produkter som øker konsumentens tilfredshet og betalingsvilje, som igjen fører til at våre kunder tar markedsandeler.

Lerøy mener verdier skapes i verdikjeder, og foretak i verdikjeder, som danner nettverk og konkurransedyktige prosesser for sine kunder. Lerøy sitt mål er å skape verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat. Dette må skje gjennom utvikling av langsiktige kunderelasjoner og en dyp forståelse for kundens behov; kontinuerlig forbedring av prosessene i konsernets egen verdikjede; og utvikling av forpliktende allianser på leverandørsiden.

I tillegg til kundens suksess, viser tabellen under viktige KPI’er for konsernet i å nå målet om verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede. Grunnprinsippene i metoden for å nå målene er å løpende arbeide mot best mulig vareflyt til kunden og best mulig informasjonsflyt fra kunden, gjennom kontinuerlig forbedring. Dette fordrer en desentralisert organisasjon som lykkes med å løse problemene der de oppstår, men samtidig et konsern som lykkes med å få informasjonsflyten fra kunde tilbake til verdikjeden slik at man vet hvilke problemer man skal løse. Problemløsingen skal være faktabasert.

Strategisk mål/objektiv: Bærekraftig vekst

Våre kunder ønsker vekst, og vår visjon fordrer vekst. Lerøy sin vekst har vært, og skal fortsatt være, bærekraftig. Bærekraftig er definert utfra et helhetsbegrep som inkluderer økonomisk-, miljømessig- og sosial bærekraft. Alle disse områder er avgjørende for eksistens og konkurransekraft.

Sosial bærekraft er en forutsetning for samfunnets støtte, og konkurransedyktig tilgang på konsernets viktigste ressurs - menneskene. Miljømessig bærekraft er en forutsetning for det evighetsperspektiv konsernets aktivitet drives i. Økonomisk bærekraft er en forutsetning for tilgang til kapital. Disse kravene og forventningene er ikke nye, og Lerøy har hatt fokus på dem historisk, men i de senere år er kravene fra de ulike interessenter i større grad sammenfallende. Det akselerer utviklingen, og Lerøy er godt posisjonert.

Historisk har Lerøy sin vekst vært bærekraftig, det skal den være også fremover. Konsernet har utviklet en rekke KPIer innen de ulike områdene knyttet til bærekraft og vil fokusere på disse framover.

Lerøy vil fortsette sin organiske vekst gjennom oppkjøp, utvikling av allianser og partnerskap og være en aktiv deltager i konsolideringen av sjømatbransjen.

Skal konsernet lykkes i å nå sin visjon og utvikle verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede er det avhengig av tilgang på kunnskap (mennesker, organisasjon og metode) og kapital.

Forutsetning for å nå mål: Mennesker og organisasjon

Menneskene i Lerøy er konsernets viktigste ressurs. Lerøy skal være en anerkjent og attraktiv arbeidsgiver som tiltrekker seg ansatte med riktig kompetanse, der vi lykkes i å bygge en organisasjon hvor ansatte trives og i felleskap løser våre kunders behov. Lerøy har en tydelig HR strategi som fokuserer på å rekruttere, beholde og utvikle de rette ansatte.

Lerøy skal ha fokus på å styrke lederrollen i konsernet. Lederkulturen skal være preget av involvering og samarbeid, med en forventning om at den enkelte leder tar ansvar for å hente frem det beste i sine medarbeidere for å sikre kontinuerlig utvikling. Samspillet mellom menneskene i Lerøy og samarbeidspartnere skal bidra til å skape den mest effektive og innovative verdikjeden for sjømat. Vår konkurransekraft er avhengig av at vi fortsetter å utvikle organisasjonen i alle ledd i konsernets verdikjede.

For å sikre et godt samspill gjennom verdikjeden er det viktig å skape og utvikle en læringsvillig og endringsvillig organisasjon. Lerøy har en styringsmodell med betydelig lokal beslutningsmyndighet. Desentralisert styring forutsetter at organisasjonen ivrer etter ny kunnskap i sin søken etter varige konkurransefortrinn, samtidig som man deler beste praksiser på tvers av verdikjeden.

Forutsetning for å nå mål: Kapital

Tillit i kapitalmarkedene og tilgang til kapital har vært og er en forutsetning for konsernets eksistens og vekst. Konsernets soliditet og finansieringsstruktur skal være tilpasset konsernets virksomhet og rammevilkår.

Konsernet opererer i en næring som historisk har vært preget av stor syklikalitet, og konsernet skal ha en kapitalisering og forretningsmodell som reflekterer dette. Denne syklikalitet kan være krevende, men har gitt, og vil gi store muligheter også i fremtiden. Konsernets balanse vil derfor typisk være svært sterk i gode tider, mens det er villighet til å bruke balansen til oppkjøp, helst i krevende tider.

Ved oppkjøp er det avgjørende å ha et syn på utviklingen i sjømatmarkedene, herunder kundenes krav og forventninger til fremtidig utvikling, samt inngående kunnskap til det man kjøper. Konsernet har i sin vekst gjort et en rekke opp- kjøp, og konsernet skal også i fortsettelsen ha kunnskapen som kreves for å gjennomføre dette med en fornuftig risikoprofil og god avkastning.

Konsernets inntjening skal over tid generere en årlig avkastning på konsernets gjennomsnittlige sysselsatte kapital på 18 % før skatt.

Lerøy sin historie viser strategien i praksis

I dag er Lerøy Seafood Group ASA et helintegrert selskap som kontrollerer hele verdikjeden fra egg eller fangst til ferdig produkt levert til forbruker, noe som er en forutsetning for å kunne bygge verdens mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat.

Slik har det ikke alltid vært, men Lerøy har vært svært konsistent i sin strategi. De siste 20 årene har Lerøy utviklet seg fra å være en familiedrevet norsk grossist/eksportør, til å bli en helintegrert internasjonal sjømatleverandør. Denne veksten har vært mulig gjennom profesjonalisering, organisasjonsbygging samt tilgang på risikokapital etter at selskapet ble børsnotert i juni 2002.

Gjennom oppkjøp, utvikling av allianser og leverandørforhold har konsernet utviklet en sterk ressursbase. Denne tilgangen på råvarer sammen med utvikling av nedstrømsvirksomhet har gjort det mulig å utvikle stadig mer strategiske kunderelasjoner gjennom konsernets evne til å møte krav fra kunden.

Denne utviklingen har kun vært mulig gjennom tilgang til risikokapital som viser at Lerøy har tillit hos de ulike aktørene i kapitalmarkedene. Denne tilliten har vært, og er, en forutsetning for Lerøy sin vekst og utvikling. Oppkjøp har vært en viktig del av strategien, og fortsatt vurderes oppkjøpsmuligheter løpende. Kjøpet av Villa Organic i 2013 var det siste store kjøpet i rødfisk. Konsernets største oppkjøp i historien ble gjort i 2016 gjennom kjøpet av Lerøy Havfisk og Lerøy Norway Seafoods. Nedstrøms har konsernet gjort både start-ups og oppkjøp og har i dag betydelig prosesserings- kapasitet nær konsument.

Fokusområder 2020

Lerøy arbeider kontinuerlig med å utvikle egen verdikjede fra råvare til sluttprodukt. Lerøy rapporterer i tre segment.

Segment Villfanget fisk – fokus er effektivisering av verdikjeden

Konsernets hvitfiskaktivitet består av et fangstledd og en landindustri som er tett knyttet sammen. Se gjerne en mer detaljert beskrivelse i virksomhetsredegjørelsen på www. leroyseafood.com.

Fangstleddet drives i dag effektivt. Fra tidvis svak lønnsomhet historisk, har det de senere år vært mulig å investere i fornyelse og utvikling av flåten. De nye skipene, som Nordtind (levert i 2018) og Kongsfjord (levert i 2020), er effektive i det tradisjonelle fiskeri og har økt effektivitet i fangst av reker gjennom bruk av trippeltrål. Fartøyet, Kongsfjord er utviklet innen fangsthåndtering er en videreutvikling av designet av Nordtind og er utviklet innen fangsthåndtering for å sikre optimal kvalitet og utnyttelse av hele fisken. Kongsfjord løfter fangstens kvalitet ytterligere og inneholder flere nyvinninger som bringer Lerøy videre i søken etter økt kundetilfredshet. De nye skipene innehar bedre driftssystemer som medvirker til reduksjon i CO2 og NOx -utslipp, samtidig som fremtiden vil sette enda strengere krav på disse områdene. Konsernet følger utviklingen av fremdriftssystem tett.

Norsk landindustri for hvitfisk har i en lang periode slitt med dårlig lønnsomhet. Rammevilkårene i landindustrien er utfordrende, delvis drevet av sterkt sesongpreget tilgang på råstoff, og delvis av politiske regulative rammevilkår som gjør det utfordrende å allokere større volum til industrielle enheter, hindrer spesialisering og investeringer i automasjon. Det ligger et omfattende arbeid i å bedre lønnsomheten i denne industrien, konsernets strategi er sentrert rundt tre akser.

A. Hva skal vi lage hvor?
Hvordan kan vi legge til rette for ny, og helst helårlig aktivitet, eller i første omgang med mål om redusert sesongvariasjon sammenlignet med historisk driftsmodell? Det er flere momenter som vil bidra, men mer spesialisering vil muliggjøre investeringer og økt lønnsomhet. Eksempler på gjennomførte investeringer er en ny produksjonslinje for koking og pakking av kongekrabbe i Kjøllefjord, saltfiskproduksjon i Rypefjord, oppstart av ny fiskemat- og filetfabrikk i Stamsund samt betydelige utbedringer i anlegget i Melbu. I tillegg er det gjort en rekke investeringer og utbedringer i mindre anlegg.

2020 var et krevende år med mange anlegg i oppstart samt at markedet var særs utfordrende. Starten av 2021 viser tydelige tegn til bedring.

Oppsummert er det overordnede målet for landindustrien på hvitfisk å ha en mer sesonguavhengig produksjon, mer standardisert filetproduksjon basert på ferskt råstoff i sesong, og innfryst råstoff utenfor fangstsesongene. Mer stabil råstofftilgang inn i industrifabrikkene øker produktivi- teten og gir bedre vareflyt til de markedsnære fabrikkene.

B. Stabilisering, kontinuerlige og stegvise forbedringer
Den andre aksen er systematisk arbeid med å bedre driften gjennom kontinuerlige og stegvise justeringer i hver fabrikk, samt bedre vareflyten mellom de ulike fabrikkene i verdi- kjeden. For å drive dette arbeidet, og tilsvarende arbeid i andre deler av verdikjeden, har konsernet utviklet et forretnings- system - Lerøy Way. Dette er en viktig del av konsernets verktøykasse for å sikre at vi utvikler produksjonsmetoder som gir best mulig samspill mellom menneskene i produk- sjonen, økt utnyttelse av maskiner og bedre råstoff- anvendelse.

Implementeringen av Lerøy Way startet i Melbu og Stamsund i 2018 og utrullingen av systemet har fortsatt i øvrig landindustri i 2020. Starten av 2020 viste tydelige forbedringer i en del anlegg, men påvirkning i markedet fra Covid-19 gav negative effekter. Arbeidet med implementeringen av Lerøy Way er et nøysommelig og tidkrevende aktivitet, men det bidrar gradvis til økt lønnsomhet, medarbeidertilfredshet og sikkerhet. Arbeidet vil fortsette med uforminsket styrke i 2021.

C. En mer effektiv verdikjede for hvitfisk
Det arbeides løpende med å binde hvitfiskvirksomheten stadig tettere sammen med Lerøys voksende nedstrøms- virksomheter. Det investeres også i utskiftning av maskiner og støttesystemer til ny og mer moderne produksjonsteknologi samtidig som bygningsmassen gradvis oppgraderes for å gjøre konsernet til en enda mer konkurransedyktig kjøper av hvitfisk fra kystflåten. Sist, men ikke minst, investeres det i kompetanseheving og produktutvikling.

Segment Havbruk – fokus på vekst og kostnads- reduksjoner per produsert kilo laks og ørret

Frem til og med 2019 har konsernets høstede slaktevolum av laks og ørret vært rimelig stabilt siden 2012, drevet av manglende ny lisenskapasitet og utfordringer for Lerøy og bransjen til å tilpasse seg nye politiske luseforskrifter fra 2013. Konsernet har et stort potensiale i å øke utnyttelsen av egne konsesjoner. Styret konstaterer at manglende vekst, dårlig utnyttelse av konsesjoner og tilhørende kostnadsvekst er hovedutfordringen for konsernets havbruksvirksomhet. Takket være kompetente medarbeidere og ny teknologi har konsernet de siste årene gjennomført, dels pågående, store investeringer som vil gi en vesentlig økning av konsernets postsmoltkapasitet. Investering i nye smoltanlegg, bygget på RAS-teknologi (resirkuleringsanlegg), hvor smolten også holdes noe lengre i anlegget enn i tradisjonelle smoltanlegg, innebærer at en får en større smolt som er mer robust før den settes i sjø. Styret og ledelsen mener investeringene vil gi vekst, skalere kostnadsbasen, og flytte konsernets produksjon nedover på kostnadskurven.

Investeringer i RAS teknologi startet i stor skala i konsernet i 2012, og det er blitt utviklet betydelig kompetanse og kapasitet i denne type produksjon. I 2020 ble siste trinn av utbyggingen i Laksefjord (Region Nord) ferdigstilt. Steg to i Belsvik (Lerøy Midt) er siste steg i smoltinvesteringsprogramet som ble initiert før 2016 (Region Midt) er ferdigstilt. Med disse investeringer har konsernet etter hvert et betydelig erfaringsgrunnlag med RAS-teknologi, men understreker at dette fortsatt er til dels ny teknologi som fordrer nye driftsmønstre og er forbundet med risiko. Likefult er det tilfredsstillende å se at disse investeringene, sammen med en lang rekke andre tiltak, gjorde at produksjonen i sjø i 2020, i volum, er det høyeste i konsernets historie.
Konsernets ambisjon om fortsatt økt utnyttelse av konsesjonskapasitet står fast, og konsernet forventer en økning i produksjon i årene som kommer.

Foruten utvikling av eksisterende virksomhet, gir høy avkastning over tid insentiv til investeringer i nye teknologier og regioner. Lerøy har valgt å ikke gjøre investeringer i nye regioner, av den grunn at disse typisk er høyest på kostnadskurven og at konsernets vurdering har vært at avkastningen i postsmolt investeringer er større. Når det gjelder nye teknologier som landbasert produksjon av laks og offshore havbruk, så har konsernet et aktivt forhold til dette.

RAS-teknologien, som konsernet har investert både kunnskap og kapital i senere år, er den samme som benyttes i landbasert matfiskproduksjon. For å utvikle denne kunnskapen videre er konsernet i sluttfasen med å vurdere en ytterligere utbygging på Fitjar, i kapasitet som til postsmolt men også kan nyttes til testproduksjon av landbasert matfisk. Konsernet har som ambisjon å være i posisjon til å kunne gjøre investeringer i landbasert teknologi i sluttmarkeder, skulle denne teknologi vise seg å vinne frem.

Lerøy jobber også med ulike konsepter for lukket produksjon i sjø, herunder vårt eget konsept, Pipefarm.

Innenfor offshore produksjon av laks jobber konsernet med ulike konsept i tett samarbeid med potensielle leverandører, og derigjennom å bygge kunnskap innenfor dette fagfeltet.

Segment Bearbeiding, salg og distribusjon– en effektiv verdikjede som driver innovasjon

Som detaljert beskrevet i «Virksomhetsredgjørelse», se www.leroyseafood.com, selger Lerøy sjømat i de fleste kategorier i stadig flere globale markeder. Gjennom de siste ti årene har det vært et spesielt fokus på å utvikle en mer effektiv verdikjede for distribusjon av sjømat ved å bygge en rekke distribusjonssentre i flere sentrale sjømatmarkeder. Sentrene sikres råstoff gjennom lokal «sourcing» og råstoff i form av filet som er produsert ved konsernets anlegg i Norge. Markedsnære anlegg gir mulighet for høy servicegrad, utstrakt interaksjon og innovasjon med kunder i de spesifikke markedene. Gradvis bygges det også opp kapasitet for sushi og såkalte «ready to eat meals».

I 2020 har det vært betydelige endringer i hvor sluttkonsument kjøper mat. Kanaler innen HoReCa (Hotell Restaurant Catering) har sett betydelig reduksjon av salg, mens salget gjennom dagligvare har økt. Konsernets posisjon mot dagligvare i viktige markeder i Europa har vært svært fordelaktig, og 2020 har igjen vist verdien av å ha langsiktige kunderelasjoner.

Konsernet har senere år tatt en rekke valg relatert til bærekraft, og som et eksempel på dette ble i starten av 2021 «Lerøy SalmonTM»-sertifisering lansert. Dette er en sertifisering der hele verdikjeden revideres av tredjepart. Laks med denne sertifiseringen har høyere Omega 3-innhold enn norsk industristandard, null bruk av antibiotika, null rømming og full sporbarhet. Dette er et eksempel på hvorfor Lerøy mener at en integrert verdikjede er svært godt egnet til å møte konsumentens fremtidige krav.

I starten av 2021 har Lerøy en unik råvaretilgang gjennom egen havbruksaktivitet, fangst og kjøp fra tredjepart. Råvaretilgangen i kombinasjon med prosesseringsanleggene i Norge og globalt markedsnære fabrikker representerer en sterk plattform for videre forretningsmessig utvikling med strategiske kunder. Det forventes at konsernets investeringer i denne delen av verdikjeden skal gi økt aktivitet, en mer robust forretningsmodell og bedret inntjening. I 2021 vil konsernet ta ytterligere steg for å bevege seg mot visjonen om å bli den mest effektive og bærekraftige verdikjede for sjømat.

Konsern - viktige fokusområder

Lerøy skal fortsatt ha en desentralisert struktur. For å sikre mest mulig effektiv vareflyt mot kunde og informasjonsflyt fra kunde iverksettes likefullt sentrale initiativ. Noen av disse er:

HR-strategi 2020-2025
Lerøy som arbeidsgiver har et ansvar for å utvikle og beholde de menneskelige ressursene i organisasjonen, samt tiltrekke og ansette medarbeidere med riktig kompetanse for å løse fremtidens utfordringer. Konsernets HR-strategi for 2020- 2025 skal støtte opp om Lerøys visjon og verdier, og legge til rette for en lærende og dynamisk organisasjon som er rustet til å bli den ledende og mest lønnsomme globale leverandøren av bærekraftig kvalitetssjømat.

Strategiske prioriteringer innenfor HR handler om valg som beveger mennesker og organisasjon i riktig retning mot overordnede strategiske forretningsmål. HR-strategien skal støtte opp under ambisjonen om «One Lerøy» og har med grunnlag i dette valgt fem strategiske fokusområder: for HR, attraktiv arbeidsgiver, lederskap og lederutvikling, medarbeiderutvikling, organisasjonsutvikling samt standardisering og digitale verktøy.

I 2020 er det initiert omfattende lederutviklingsprogrammer på ulike nivå, der ansatte fra ulike deler av virksomheten møtes og blir kjent med hva det innebærer å være leder i Lerøy. Dette er blitt svært godt mottatt i organisasjonen og arbeidet vil fortsette i 2021.

«Lerøy Way»
Gjennom de siste fire år har konsernet utviklet et «forretnings- system», eller prinsipper for hvordan vi forbedrer oss sammen. Lerøy har fornøyde kunder som det ultimate målet. Basert på konsernets verdier, definerte grunnprinsipp, og metoder innenfor mennesker, maskiner/teknologi og prosesser er Lerøy Way en verktøykasse for å sikre kontinuerlig forbedring. Lerøy Way, er implementert i en rekke av konsernets virksomheter, spesielt i fabrikkvirksomhet, der empiri viser at metodikken virker. Implementeringen fortsetter i 2021, også i konsernets havbruksvirksomhet.